Можно ли продавать франшизы своего бизнеса и жить, как рантье. Опыт создателей «Мозгобойни»

Деньги • Ирина Михно
В 2014 году в редакцию KYKY написали двое молодых ребят – Катя Максимова и Саша Ханин, с просьбой рассказать про их паб-квиз. В 2018 году мы уже сами писали Кате и Саше, потому что они продали франшизу «Мозгобойни» в Нью-Йорк, Питер и еще кучу зарубежных городов. Этот текст – рефлексия о том, как выставить себе цену, о чем договариваться с франчайзи и что выгоднее: открывать свои филиалы или продавать франшизы чужим людям.

«2 700 евро за российский город». Как установить цену на покупку франшизы

KYKY: Беларусы чаще покупают, чем продают франшизы. Кому и за сколько была продана «Мозгобойня» впервые?

Катя Максимова: Когда мы только начинали делать «Мозгобойню», не задумывались о продаже франшиз. В конце 2014 года к нам пришли ребята из Витебска, сказали, что прочитали про квиз в газете, им понравился формат – и теперь они хотят делать такие же игры под нашим названием. «А так можно?», – тогда подумали мы, и понеслось.

Саша Ханин: На тот момент мы слово «франшиза» не понимали, равно как не знали, что такое роялти и паушальный взнос (это единоразовая плата за вход в сеть). Поэтому, когда от витеблян поступил запрос, мы взяли с потолка некие цифры и предложили им платить нам процент с каждой игры.

Катя: Витебск начал пользоваться нашей торговой маркой бесплатно. Процент выставляли тоже не случайно – Саша так с высоты лет говорит (улыбается). Посмотрели, что во всем мире разные бренды выставляют своим франчайзи 12-14% от продаж, и выставили Витебску 10%. Такой же процент от продаж брали со всех беларуских городов.

KYKY: Сколько денег приносила компании франшиза в Витебске в 2015 году?

Саша: Давайте посчитаем: грубо говоря, в Витебске двадцать раз в год играло около двадцати команд по шесть человек. Билет на тот момент стоил 2,5 доллара, от дохода каждой игры мы забирали себе 10%. Годовой оборот игры в Витебске составлял примерно шесть тысяч долларов, соответственно, мы от франшизы получали 600 долларов в год. Уточню, что роялти у нас состояло (и теперь состоит) из двух частей: процент от игры и абонентская плата. Последняя – наша страховка на случай, если партнер решит не проводить игру или соберет мало игроков. Ну, и мотивация для партнера – человек заинтересован в том, чтобы регулярно проводить игры и не потонуть от выплат абонентской платы. Этот ход мы придумали сразу.

KYKY: Вы продавали франшизу вместе с бизнес-планом? Помогали вообще людям, которые взяли в пользование ваш бренд?

Катя: На тот момент у нас у самих не было бизнес-плана, но при этом уже имелся условный брендинг: понимание вопросов, конкурсов, которые можно проводить в рамках квиза онлайн и оффлайн. Поэтому поначалу мы передавали именно продукт.

Саша: Причем продукт уже тогда был неплохо укомплектован, но в единственном экземпляре – он не масштабировался. Все наставления передавались из уст в уста. Ребята из Витебска приехали на минскую игру, посмотрели, как мы ее делаем, получили презентацию для своей первой игры и погнали.

KYKY: Когда закончилась продажа франшизы «с коленок» и начался серьезный бизнес?

Саша: Когда в 2016 году мы решили объединить усилия с партнерами из России, петербуржцами Семеном и Юлей. Изначально они заинтересовались проектом, захотели зайти в сеть. Мы не продавали им франшизу, они вошли к нам с нулевым паушальным взносом.

Катя: Они были первыми, кто отругал нас за неукомплектованный к масштабированию продукт. И они же помогли создать первый в компании отдел продаж.

Саша: Между нами возникла синергия: мы с Катей отвечали за продукт, а они – бизнесмен и финансист – за девелопмент, развитие и продвижение.

Катя: В бизнесе ты не можешь, условно, сегодня быть профаном, а завтра уже профессионалом. Но по сравнению с тем, как мы вели дела в 2014 году, компания очень выросла. У нас есть головной офис в Екатеринбурге, где работают отделы продаж, маркетинга, техподдержки, там же сидит человек, который отвечает за бизнес-план компании. Франчайзи уже не приходят к нам по сарафанному радио, да и мы перестали пускать в компанию людей по признаку «он друг моего знакомого, значит нормальный парень». Теперь все партнеры проходят строгий отбор.

Саша: Мы полностью пересмотрели портрет потенциального покупателя франшизы. Если раньше нам было важно, чтобы у этого человека имелись хорошие организаторские способности и медийный флер, теперь партнер в первую очередь должен быть предпринимателем. Мы поняли, что найти хорошего ведущего и сгенерировать людей для первой игры несложно. Гораздо проблемнее наладить процессы, чтобы дело не загнулось через две недели.

KYKY: Какая минимальная цена франшизы сейчас?

Саша: Стоимость паушального взноса во многом зависит от численности населения города, в котором хотят купить франшизу. Его минимальная цена сейчас – 1000 евро.

Катя: Недавно был запрос на покупку франшизы из Жодино, мы выставили цену в 2000 евро. Соответственно, в более крупных городах вход будет стоить около 5000 евро. Но никак не 20, 100 тысяч евро – таких цен нет. Один из южных российских городов, например, был продан за 2 700 евро, хотя стоит меньше.

Саша: Объясню, политика отдела продаж заключается в том, чтобы в крупные города СНГ не продавать франшизы, а выходить своими силами. Поэтому на них мы выставляем запретительный паушальный взнос – очень большую сумму денег, которая должна отпугнуть франчайзи. Но на юге России, видимо, это никого не останавливает (улыбается). Большая сумма компенсировала нам убытки, которые в теории мы бы терпели, если бы не открылись в этом городе сами, или отдали его франчайзи за меньшие деньги.

«Кумовство – отличительная черта беларуского бизнеса». Что выгоднее: открывать филиалы или продавать франшизу

KYKY: От чего зависит ее стоимость?

Катя: Во-первых, от узнаваемости. Когда мы продавали франшизу в Россию до сотрудничества с петербуржцами, просили за паушальный взнос, кажется, от 300 до 500 евро. Потом поток лидов стал более адекватным, и мы начали продавать франшизу дороже.Цену можно повышать, когда люди начинают писать тебе в социальные сети с просьбой дать возможность поработать вместе.

Во-вторых, на цену влияет профессиональный рост: улучшенная техподдержка для клиентов и так далее. Скажу так, цена на паушальный взнос формируется таким образом, чтобы люди хотели купить у тебя франшизу, приходили в сеть и зарабатывали деньги. Если твой продукт слишком дешевый, значит у него не сильный авторитет. Покупатели просто не придут.

Саша: Цена на франшизу тоже формируется исходя из спроса. Если он растет – и цена на вход повышается. Но многие наши конкуренты до сих пор работают без паушального взноса – хотят таким образом завоевать как можно больше территорий. Грамотный человек, у которого есть выбор купить франшизу бесплатно или заплатить за нее, лишний раз подумает, что для него лучше. В итоге он либо войдёт в сеть бесплатно и будет выедать тебе мозг, пока не выпьет его дочиста. Ты же ему должен по гроб жизни, он тебе помогает не умереть с голоду и вообще только из-за него франшиза не умерла. Либо он найдет оправдание дорогому паушальному взносу, войдет в сеть, начнет вкалывать и в итоге скажет тебе: «Спасибо». Стоимость любого продукта – важный элемент влияния. Вспомните: приходя за телевизором в магазин, вы же не выбираете всегда только самый дешевый.

МозгоБойня на Kyiv Beer Festival vol. 2

KYKY: За сколько вы продали франшизу в Америку?

Саша: Один из первых североамериканских городов был продан за 6000 долларов.

Катя: Когда мы рассчитываем франшизы для иностранных англоязычных городов, ориентируемся не на общую численность населения, а на количество русскоязычных людей, которые живут в них.

Саша: Да, это не та история, в которой вход в сеть для Жодино стоит 2000 евро, а для условного Нью-Йорка – миллион евро. Ну и еще один важный фактор: франшиза на Западе – очень имиджевая история, поэтому мы выставляем цену, отталкиваясь от индивидуальных особенностей иностранного города.

KYKY: Для беларусов есть скидки на паушальный взнос?

Катя: Нет, если сейчас беларуский город захочет присоединиться, будет платить, как все наши франчайзи. Но беларусы действительно рассчитывают на скидку. Помню, после одной из публикаций о квизе в СМИ мне написал парень из Жодино – заинтересовался франшизой и добавил, что мы с ним из одного города. Я в таком же дружелюбном тоне перенаправила его в наш отдел по продажам, на что он обиженно написал: «Вы как «мама» квиза посмотрите, что творит Екатеринбургский офис: 2000 евро за Жодино – это что-то запредельное!».

Саша: Кумовство в самом плохом смысле – отличительная черта беларуского бизнеса. Многие беларуские юрлица уверены, что мы должны давать им скидку и лояльные условия потому, что мы беларуский бренд. Этот факт не бесит, скорее огорчает – ты понимаешь, насколько в головах людей еще не выветрилось нечто совковое, что не соответствует нормальным рыночным профессиональным отношениям. С другой стороны, всегда можно понять человека на той стороне провода, ведь он тоже рассчитывает прибыльность. Словом, это просто процесс переговоров.

KYKY: Что приносит больше прибыли: филиал или франшиза?

Саша: Это два пути развития любого бизнеса, который хочет масштабироваться и завоевывать территории. Филиал ты можешь открыть в любом городе в любой стране. В нем будут работать найденные тобой сотрудники, и вся выручка от их деятельности будет идти прямо в компанию. Второй путь – открытие франшизы. Ты подписываешь договор с одним человеком, который выкупает право на использование твоей торговой марки. Он сам выстраивает для себя бизнес-модель – делает все, что хочет, но (если говорить про наших франчайзи) не может игнорировать стандарты проведения игры. И отдает тебе процент от своей выручки. Поучается, продать франшизу намного проще и дешевле. Но постепенно удельный вес паушального взноса, который тебе заплатили, будет таять, останется только роялти – гораздо менее финансово рентабельная сумма, чем доход филиала. Итого: франшиза – быстро и бесплатно, но маленький денежный выхлоп, филиал – долго, геморно, но рентабельнее.

Полтора года назад мы поняли, что если все наши франшизы (а их на тот момент было около сотни) одновременно взорвутся или просто исчезнут, компания ничего не потеряет: два-три филиала приносили 90% всей выручки.

Катя: Сейчас соотношение изменилось.

Саша: Мы реструктуризируем баланс доходов. Как говорят умные люди, владеющие большим количеством франшиз, идеальный бизнес – это когда 50% дохода приносят филиалы, остальные 50% – франчайзи.

KYKY: Как вы контролируете владельцев франшиз? У них есть табу на какие-либо действия под вашим брендом?

Катя: Франчайзи не имеют право развивать аналогичный «Мозгобойне» проект. Это правило прописано в договоре, если партнер его нарушает, мы прекращаем работу с ним. Также они не могут использовать свою графику – рисовать афиши, логотипы и другие вещи, не предусмотренные концептом, данным свыше. И не вправе менять правила игры, вставлять в них свои вопросы. Партнер может генерить идеи, но перед тем, как внедрить их, должен все согласовать с компанией. Есть стоп-слова, например, в ходе игр партнерам запрещается говорить «судья проверяет бланки», так как у нас их нет – ответы сверяют эксперты. Нарушение этих прописных истин очень легко отследить, когда у города падает посещаемость. Если конечному потребителю не нравится продукт, у него точно есть косяки.

«Мы просто перестаем высылать игры». Как наказывать должников

KYKY: Из-за чего вы расторгали контракты с франчайзи?

Катя: Такое происходит очень редко. Когда, например, мы видим, что партнер перестал заниматься франшизой и отдал все силы другому проекту. Чаще франчайзи сами отказывались от франшизы. Это происходило по разным причинам: кто-то выгорал, другие банально не справлялись с организацией. Неустойка за разрыв договора в контракте предусмотрена, но мы ее ни разу не взимали. Экс-партнер должен был просто закрыть все свои долги.

Саша: Юридически взыскать неустойку практически невозможно – если человек соскакивает и отказывается платить, ты его никак не заставишь.

Катя: Только через суд, который предполагает временные и финансовые издержки, поэтому мы ни с кем ни разу не судились.

Конкретный кейс: первую российскую франшизу мы продали в Брянск. Ребята взялись за дело очень резво, но потом появились рабочие задачи, рутина, они сникли, стали должниками – не смогли удержать рынок и отказались от франшизы. А вот смоленский товарищ вообще гениально придумал: стал использовать наш продукт в других городах под другой торговой маркой. Мы хотели его привлечь к ответственности по всей строгости, но из-за внутренней текучки и стремительного роста руки не дошли – просто расторгли сами договор. Может, и слава богу. А он до сих пор, кстати, рулит квизом одним, барахтается.

KYKY: Вам исправно платят или есть должники? Как поступаете с ними?

Катя: Когда у партнера появляется дебиторская задолженность, мы перестаем высылать ему игры. По сути, он оказывается в ситуации, когда не может осуществлять деятельность по франшизе.

Саша: Да, у нас есть блок-лист, в который автоматически попадают все должники. Он пополняется раз в месяц – в конце отчетного периода, когда финансовый отдел просматривает, кто из франчайзи не заплатил вовремя. Им делается предупреждение и, если партнер все равно не погашает задолженность, попадает в блок-лист. Отдел поддержки видит должников в листе и не высылает им игры.

Мы не можем сказать, кто и как часто попадает в блок-лист. Дело даже не в соре, который выносится из избы: дебиторские задолженности – часть огромной внутренней работы по выстраиванию отношений с партнерами. И если это всё транслировать, исчезает химия. Химия дома, где мы все живем.

KYKY: Что ежедневно бесит владельца франшизы?

Катя: Раздражающие ситуации не касаются наших партнеров. Я говорю про незаконное использование торговой марки. Каждый день изо всех городов СНГ приходят кейсы о том, что где-то в школах, лагерях, корпоративах МЧС играют в «Мозгобойню», которая не соответствует нашим стандартам. Люди видят кривые вопросы, и у них появляется четкая ассоциация, что с ними случился наш квиз. Это настоящая боль.

KYKY: Чем конкретно вы сейчас управляете? На кого зарегистрирован бренд?

Саша: В разное время бренд в разных странах был зарегистрирован либо на Катю, либо на меня. Сейчас все права на него переходят к юридическому лицу.

Катя: Мы с Сашей – учредители, отцы-основатели, если хотите. У нас есть определенный процент акций и запрет на операционную деятельность – мы не управляем компанией уже около полугода.

Саша: Акционеры – это субстанция, которая дает задание СЕО заработать определенное количество денег. Но поскольку мы придумали эту игру и имеем определенные компетенции, работники компании иногда с нами советуются, а мы им помогаем. Но давать указания работникам нам запрещено. Игры тоже не ведем – если бы мы были полностью погружены в проект, не смогли бы его развить до таких масштабов. В теории руководитель минского филиала может прийти ко мне с предложением провести игру ностальгии, я имею право на это согласиться.

«Вдруг все пойдет на спад?» Можно ли зарабатывать на франшизах столько, чтобы вообще не приходилось работать

KYKY: Каким процентом акций компании вы владеете?

Саша: Я не отвечу на этот вопрос. Мы не публичная компания.

Катя: У меня столько же, сколько у Саши (улыбается).

KYKY: 35%, 45% акций или еще больше?

Саша: Меньше, чем ты предположила в первый раз.

Катя: У нас в команде восемь акционеров.

KYKY: Насколько увеличился ваш личный доход с 2014 года?

Катя: В 2014-м мы обращались с доходом, как ремесленники: месяц живем на то, что заработали, а остаток перекидываем на следующий месяц и пускаем в развитие проекта. В 2014-2016 годах «Мозгобойня» в Минске была почти ивент-агентством. На играх раз в три месяца были живые выступления беларуских артистов и кавер-бендов. Мы организовывали специальные игры и вечеринки на сотни человек в городских локациях, вроде ангара на Октябрьской и белого катка у Дворца спорта. Вывозили игроков за город на масштабные пикники с кучей развлечений, концертами. Ни одно из этих экстра-мероприятий не было прибыльным. Чаще был «минус» в 2-3 тысячи долларов – и это были не деньги компании, а часть личного дохода. Поэтому отследить конкретную сумму заработка в месяц в тот период сложно. Хватало на жизнь и тогда, хватает и сейчас.

Саша: Мы увеличили количество городов, где есть «Мозгобойня», в сотни раз, но личный доход вырос раза в три.

Моя машина, например, не очень отличается от той, на которой я ездил лет пять назад. Прибыль вполне сопоставима с той, что мы имели, когда вдвоем с Катей делали только Минск. Стоит иметь ввиду, что с ростом количественным должен быть и качественный: сотрудники, офисы, издержки. Кроме того, надо учитывать, что Минск – филиал и в принципе приносит больше денег, чем франшизы. На него, кстати, мы не высчитывали запретительный вход, и если кто-то захочет вдруг выкупить этот филиал – ну, за сто тысяч евро отдадим. Рост компании не случился благодаря непосредственно нам с Катей. Да, мы основали проект, сделали «бум», но были чуть ли не последними, кто приложил руку к бизнес-девелопменту компании. У меня пока нет других работ. Но это не означает, что я в один прекрасный момент не продам свою долю. «Мозгобойня» тоже не вечная, вдруг все пойдет на спад? Это бизнес.

KYKY: Если ты масштабировал свое дело до момента, когда работники справляются с оперативной работой без тебя, и продал несколько сотен франшиз, можно рассчитывать на гарантированный пассивный доход?

Саша: Конечно, нет. Этот баланс весьма зыбок. Хотя я не отрицаю, что существует бизнес-модель, при которой учредитель просто вкидывает бабло и ждёт, когда оно отобьется. В большинстве случаев это не так. Ты учредитель, и от тебя зависит очень многое. В первую очередь, куда идти и зачем. Мы развлекаем людей, образовываем, предлагаем им нечто новое, идём в ИТ или опускаемся до уровня дворовой забегаловки для всех подряд с низким порогом входа. Во-вторых, важна сама кандидатура генерального директора и задачи, которые ты перед ним ставишь: адекватные, понятные и достижимые. Ну и умение договариваться внутри учредительского совета – дело тоже непростое. Это отдельная работа. Если не выполнять ее, все моментально развалится.

Катя: Теоретически можно рассчитывать. Но ключевое слово – «гарантированный». Если бы так было всегда: создал, запустил, передал в управление, получаешь доход – то предприниматели садились бы на диван после первого успешного проекта. Но нет гарантий, что этот проект принесет доход и завтра. При этом я счастлива, что нынешнее положение дел в компании дало мне возможность оторваться от работы, вернуться в жизнь и не думать о зарабатывании денег в данный момент.

Заметили ошибку в тексте – выделите её и нажмите Ctrl+Enter

Нанять выпускника Гарварда за 200 долларов. Честно о беларуском рынке труда

Деньги • Екатерина Ажгирей
Как понять, что твой начальник – Мудак, сколько можно экономить на топ-менеджерах, когда гуманитарии перестанут выглядеть нищими по сравнению с айтишниками и почему все боссы хотят нанять выпускника лучшего университета мира, но платить ему мизерную зарплату? Все эти проблемные зоны ведения бизнеса «по-нашему» обсуждаем с представителем В БЕЛАРУСИ компании по подбору топ-менеджеров и управленцев Pedersen & Partners Максимом Юдиным.
Популярное